先般、トヨタ自動車が、中国現地法人の社名を「豊田中国」から「中国豊田」に改名することを発表し、現地合弁会社の自主ブランドを打ち出し、日本の本部も中国を重点とした事業を展開していくことを明らかにした。実行に移すのがいくらか遅かったものの、日本企業は終に、中国における現地化（中国化）経営の強化に乗り出したようだ。そして、この動きは、今後、中国における日本企業の発展チャンスと将来性に大きな影響を及ぼすことになる。

現地化経営は、多国籍企業が海外での長期戦略を展開する上で欠かせない発展プロセスであり、多国籍企業が成功するかどうかの鍵を握っている。現地化経営は主に、人材の採用、経営管理、産業チェーンの形成、研究開発の四つの面に分かれており、多国籍企業にとって、現地の優秀な人材の獲得、現地での経営・販売ネットワークの構築、十全な供給チェーンの管理、製品のコストを抑えることは極めて重要である。欧米の企業は一貫して、これらの面を重視しており、中国市場がまだ成熟していなかった時期に、既に自国で中国の経済と市場を熟知した経営人材を採用して育て、中国に派遣している。中国市場の発展に伴い、欧米企業は販売、仕入れだけでなく、研究の中心や地域の本部まで中国へと移転し始めた。

一方、日本の多国籍企業の中国現地企業の現地化経営は、欧米よりも立ち遅れており、欧米の日系企業にも後れを取っている。例えば、トヨタは1998年には既に、カナダに部品の生産拠点となる「Canadian Autoparts Toyota Inc（CAPTIN）」を設立し、初めて現地人をトップに採用した。2001年には、元米フォード社のアメリカ人をトップに、「Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK)」を設立、現地化経営体制を推進し、北米におけるトヨタの子会社の「よそ者」というレッテルを一蹴した。

近日，丰田公司明确表示，其在华称谓将由“丰田中国”改为“中国丰田”，还将在华推出合资自主品牌，并把日本总部的职能向中国倾斜。虽然行动来得晚了些，日本企业终于开始补上加强本土化（在中国就是“中国化”）经营的课程，而这堂必修课未来将影响日本企业在华的发展机会与命运。

“本土化经营”既是跨国企业在走向海外的长期实践中必须经历的一个重要发展阶段，也是不少跨国企业的一项重要成功经验。它一般表现在人才使用、经营管理、产业链布局和研发等四个方面，对于跨国企业留住优秀的本地人才、在当地建立营销网络、完善供应链管理、降低产品成本都非常重要，尤其是研发本土化对企业及时开发出新产品和新服务越来越具有指导意义。在这方面，欧美公司历来比较重视，即便是在中国市场尚未充分成熟时，他们就已经着手事先在自己国内录用并培养熟悉中国经济和市场环境的经营人才，再派往中国工作。随着中国市场的发展，他们不仅将销售、采购的重心前移，有的还将研究中心乃至区域总部也迁入中国。

长期以来，日本跨国公司在华企业的本土化经营落后于这些欧美跨国公司，也落后于日本跨国公司在欧美的日资企业。例如丰田早在1998年就让加拿大人担任一家子公司（CAPTIN）的总经理，在2001年让“出身”美国福特汽车公司的美国人担任一家子公司（TMMK）的总经理，以此推动经营体制的本土化，力图使丰田在北美的子公司摆脱“外来户”的身份。

しかし、日本の多国籍企業の中国人経営者に対する重視は不十分で、その結果、経営上層部の日本人が数年ごとに変わり、中国に派遣されると言うやり方が今日まで続いている。一部の日系企業は「中国リスク」を恐れるあまり、中国社会に完全に「溶け込む」ことを恐れ、「日本人は日本人同士で」という「日系企業村」まで誕生している。人材と経営に関して、ここまで保守的で、「企業機密の保護」を重視する日本の大手製造企業が、中国で科学技術の研究開発センターを設立することは滅多にない。

日本企業が中国市場における現地化経営を積極的に実施しないのは、企業が自身の力を過大評価していることとも関係している。中国市場はまだ未熟で、欧米や日本の市場とは比べ物にならないほど不完全な部分が多く、市場の特徴を特化して研究する必要はないと日本の企業は考え、「日本国内の成功体験はそのまま中国でも生かせる」、「日本での知名度が高く、製品の質が良ければ、現地化経営を実施しなくても、中国で成功できる」、「中堅の幹部だけ『現地化』し、上層部を日本の本社から派遣すれば、中国の現地会社を管理できる」と見ている。

然而，日本跨国公司对培养中国人经营者长期缺乏重视，结果让日本籍高层经营者几年一轮换、派到中国工作的制度一直延续至今。一些在华日资企业由于过于担心“中国风险”、不愿融入中国社会，甚至形成了日本人尽量与日本人打交道的“日资企业村”。在人才经营方面尚且如此保守，惯于“藏私”的日本主要制造业企业就更罕有在华设立科技研发中心的举措。

日企之所以对在中国市场本土化不积极，与自身的过度自信有很大关系。他们觉得，中国市场尚不成熟完善，和欧美日市场无法相提并论，不必特别研究其市场特性，“在日本国内的成功经验一定也适用于中国”、“只要在日本有名气、产品好，即使不实行本土化经营，也会在中国取得成功”，“只让中层干部‘本土化’而高管仍由总公司派遣就能有效管理在华企业”。 

これらの見方には客観的な根拠など存在せず、現地化経営はこうして、日本企業の弱点となったのである。市場の勢力構造に大きな変化が生じたとき、人材、経営管理、販売・仕入れ、製品の研究開発などの各面において、中国社会との間に隔たりがある日系企業は、すぐさま市場競争の犠牲になってしまう。中国市場に最も早くから進出している企業として、日本企業には輝かしい成功の歴史もある。しかし、「中国化」を拒み、絶えず進歩することを怠った惰性的な考え方によって、多くの日本のトップ電子企業が中国市場から「フェードアウト」し始めている。

現在、一部の日本企業の「現地化経営」を重視する動きから見ると、外交問題の衝突に対応するための、その場限りの策である可能性も排除できないものの、過去のやり方を反省し、「郷に入れば郷に従え」を主張し始めた日本企業が増えているのは事実である。これは歓迎すべき動きであり、日系企業は、先進的で厳格、且つ無視無欲の日本式の経営管理を徹底するとともに、より一層中国社会に浸透していくべきである。

这些观点不是没有客观依据，但时间一久，本土化就成了日本在华企业的短板。一旦市场局势大变，人才、经营管理、销售采购和产品研发等各个方面都与中国社会存在一定隔膜的日本在华企业，很快就会成为市场竞争的牺牲品。日本企业作为中国市场的最早进入者，曾有过辉煌的成功，而拒绝“中国化”、拒绝不断改进的惰性思维，现在已经让不少日本顶尖的电器商开始淡出中国。

从目前一些日本企业开始重视“本土化”的动向来看，虽然这种做法很可能仍是应对前段时间外交冲突影响的权宜之计，但确实也有不少日企反思过去的做法，开始主张“入乡随俗”。笔者对此十分欢迎，日资企业确实应该在坚持其先进、严格、清廉的日式经营管理的同时，更好地融入中国社会！（作者是中国社会科学院荣誉学部委员）

（作者：中国社会科学院名誉学部委員）

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