▽改革・救済は困難

　今年4月に資生堂中国の総代表に就任したアーベック氏はかつて、「資生堂中国に大なたを振るって改革を行う」と宣言し、ブランドの再編、製品の刷新、組織機関の調整、ビジネスモデルの変革の4方面から改善を進めるとした。ブランドヒストリーを宣伝し、研究開発の現地化の取組を拡大して、中国市場への適応をさらに進めていくとした。

　通信販売も資生堂中国にとって重要なビジネスモデルだ。現在、資生堂中国傘下のブランドの通販売上率は5～20%。資生堂は20年をめどに通販売上率を30%に引き上げ、15～17年度の市場全体の売上高の年平均成長率を9%にしたいとしている。

　営業販売は資生堂中国にとってずっと弱点とされてきた。アーベック氏が描く改革の青写真をみると、資生堂中国自身もこの弱点を認識している。化粧品に詳しい氷寒さんは、「資生堂中国の製造技術、原料、製品のラインナップなどは優れているが、営業販売はずっと保守的に過ぎた。フランスのブランド・ロレアルは中国現地ブランドの買収に積極的で、米国ブランドのメイベリンはスターを採用した広告宣伝に力を入れるなど、資生堂とは異なる営業販売戦略を取っている」と話す。

　また氷寒さんは、「保守的な営業販売戦略は資生堂が中国で新たな顧客を取りこむのにマイナスだ。資生堂中国は通販の比重を高めると同時に、通販にその役割を発揮させるだけでなく、ブランドの普及・宣伝をより重視していくことが必要だ」と指摘する。

　「人民網日本語版」